Делегирование

Якщо відноситися до людини відповідно до того, якою вона є, то вона залишається такою якою є. Якщо ж відноситися до неї відповідно до того, якою людина може і повинна бути, то вона і стане такою, якою може і повинна бути.
Гете

Найбільшою проблемою керівників є факт, що як показує практика, делегуючи завдання підлеглим, ми завжди втрачаємо в якості, але виграємо у часі. І в більшості випадків це так.
Звичайно, що цьому є логічне пояснення:
- у них недостатньо знань і досвіду;
- вони бояться робити помилки і грузу відповідальності;
- вони не бачать усієї картини і взаємозв'язків;
- у них і без цього щільний графік роботи;
- вони ще не вміють правильно розставляти пріоритети і т.д.

Відповідно наше завдання заключається в тому, як при економії часу за рахунок делегування, вивести якість виконуваної роботи на потрібний рівень.
Розглянемо з чого складається класична схема делегування:
1. Повідомити суть завдання (що?) - що потрібно зробити, які результати очікуються і в які терміни;
2. Визначити нормативи (коли?) - які будуть використовуватися для контролю ходу виконання завдання: вони повинні бути реальними (виконуваними)
3. Визначити важливість завдання (навіщо?) - чому потрібно виконати це завдання, який зв'язок із загальною роботою і ситуацією в фірмі, які складності можуть виникнути при виконанні поставленої задачі.